Geschäftsmodell der Mufasa Railway Systems GmbH und Modell der Produktionsauftragsverarbeitung
2.3 Modelle
Geschäftsmodell
Produktionsauftragsverarbeitung
2.4 Modellbeschreibungen
Geschäftsmodell
Das Business Model Canvas beschreibt visuell das Geschäftsmodell des Unternehmens. Es beschreibt vereinfacht die Funktionsweise des Betriebs und stellt diese anschaulich auf einer Seite dar. Dieses Modell kann als ein guter Ansatzpunkt gesehen werden, um das Unternehmen besser zu verstehen und auch zu analysieren. Es gibt einen groben Überblick über die zentralen Elemente wie die Zielgruppen, die Zielgruppenbindung, die Einnahmequellen, die benötigten Ressourcen, die Partnerschaften, die Schlüsselaktivitäten, die Kanäle des Unternehmens, die Kostenstruktur und die Werteversprechen.Die Einnahmequellen sind ein zentraler Bestandteil des Geschäftsmodells. Diese sind bei der Mufasa Railway Systems GmbH breit aufgestellt und umfassen unter anderem den Verkauf der produzierten Waren, Planungs- und Beratungsdienstleistungen sowie Wartungsverträge und Abonnements. Diese werden von den Kunden, welche im Kundensegment beschrieben werden, bezogen. Dazu gehören staatliche Bahnbetreiber, städtische Infrastrukturunternehmen aber auch große Industriebetriebe mit eigenen Schienennetzen. Um diese von den eigenen Produkten zu überzeugen, hat die Mufasa Railway Systems GmbH Wertversprechen. Hierzu zählen konkret die hochwertigen Schienen und Weichen, welche durch Langlebigkeit und Zuverlässigkeit bestechen. Auch die digitalen Lösungen im Bereich der Wartung und Überwachung stellen ein wichtiges Weitersprechen dar. Dennoch liegt der größte Vorteil des Unternehmens eindeutig in der Komplettlösung. Es deckt alle Belange im Bereich der Schiene ab. Dafür muss es gewisse Schlüsselaktivitäten setzen. Dazu gehören die Entwicklung, die Produktion, die Qualitätssicherung, die Wartung, die Planung und die Logistik. Die Schlüsselaktivitäten können nur mit den Schlüsselressourcen umgesetzt werden. Dazu zählen neben den modernsten Maschinen und dem qualifizierten Personal vor allem das Fachwissen und die Patente. Auch Schlüsselpartner sind essenziell für die Umsetzung der Geschäftsaktivitäten. Zu den Schlüsselpartnern zählen Rohstofflieferanten, Bauunternehmen, Logistikdienstleister und Forschungseinrichtungen. All das nützt nichts, wenn man die Kunden nicht an sich binden kann. Daher setzt die Mufasa auf langfristige und enge Kundenbeziehungen. Dazu gehört natürlich eine direkte Betreuung durch den Vertrieb und eine sehr enge Zusammenarbeit. Durch die Lukrativität der Aufträge, werden keine Kosten und Mühen gescheut, um diese Zusammenarbeit zu pflegen. Um die Kunden zu erreichen, werden gewisse Kanäle genutzt. Hier spielen der direkte Vertrieb, die Onlinepräsenz und die Teilnahme an Ausschreibungen sowie Fachmessen eine zentrale Rolle. Die Auslieferung der physischen Produkte erfolgt dann meist über LKW, Schiff oder Bahn. Die Kostenstruktur zeig die wesentlichen Ausgaben des Unternehmens in den verschiedenen Bereichen. Sie zeigt die Ausgaben für Rohstoffe, Personal, Maschinen, Entwicklungen und Logistik. (Elstermann et al., 2023, S. 31-33)
Produktionsauftragsverarbeitung
Das Flussdiagramm stellt den klassischen Ablauf bei einem Produktionsauftrag durch den Kunden vereinfacht dar. Dieses Diagramm kann nicht nur dem Management bei der Entscheidungsfindung helfen, sondern auch dem Kunden ein Bild von der Vorgehensweise bei Aufträgen vermitteln. Durch die grobe Vereinfachung gehen jedoch viele Details verloren und müssen gegebenenfalls näher beschrieben und ergänzt werden. Solche Darstellungen helfen zwar, eine vereinfachte Form der Realität zu zeigen, doch ist es unmöglich, auf alle Facetten der Realität einzugehen.Das Modell bildet den operativen Kernprozess der Auftragsabwicklung ab und wird von unzähligen Nebenprozessen begleitet. Es handelt sich um den Prozess, bei dem auf Basis der Kundenanfrage das physische Produkt erstellt wird. Er umfasst nicht nur die kaufmännische, sondern auch die technische Planung und mündet in der physischen Fertigung.
Wie so oft in der Geschäftswelt beginnt das Modell mit dem Vertrieb, welcher einen Kundenauftrag generiert und mit dem CRM-System verarbeitet. Danach wird der Auftrag im ERP-System erfasst und bearbeitet. Die Daten, die im CRM-System aufgenommen wurden, sind essenziell für die Weiterverarbeitung in den anderen Abteilungen. Im Fall, dass die angegebenen Spezifikationen schon konstruiert sind, wird der Schritt der Neukonstruktion übersprungen und die Daten fließen aus bereits realisierten Projekten in die Planung ein. Ansonsten muss eine Anpassung oder eine innovative neue Lösung gefunden werden. Anschließend beginnt die Planung der Produktion. Es wird geprüft, ob die benötigten Rohstoffe in ausreichender Menge verfügbar sind, ansonsten wird eine andere Option gesucht. Falls eine Alternative gefunden wurde oder der Rohstoff verfügbar ist, geht es weiter mit der Bedarfsanalyse des Personals, der Maschinen sowie des Lagers. Falls keine Lösung gefunden werden kann, wird umgehend mit dem Kunden beraten und eine Alternative ausgearbeitet. Wenn die Kapazitäten des Personals und der Maschinen vorhanden sind, wird eine detaillierte Produktionsplanung vorgenommen. Nun kann mit der Produktion begonnen werden. Gerade in der Umsetzungsphase kommt es häufig zu unvorhergesehenen Verzögerungen. Personelle Ausfälle, Lieferengpässe oder technische Störungen sind Schwierigkeiten, die es in den Griff zu bekommen gilt. Gerade in der Produktion ist ein hohes Maß an Flexibilität unerlässlich, insbesondere im Kontext der Just-in-Time-Produktion, bei der Materialien und Komponenten exakt zum benötigten Zeitpunkt bereitgestellt werden. Dennoch ist auch hier oft wenig Spielraum für Verzögerungen. Nach der Produktion wird in den meisten Branchen eine Qualitätskontrolle durchgeführt. Falls die Qualität nicht stimmt, muss die Fehlerquelle gefunden und die Produktion unverzüglich neu geplant werden. Erst nach erfolgreicher Qualitätskontrolle wird der Produktionsprozess mit der Auslieferung abgeschlossen.
Das vorliegende Flussdiagramm visualisiert die hochgradige Abhängigkeit zwischen digitalen Datenströmen, physischen Werkstoffen sowie personellen und strategischen Ressourcen. Während die Pfeile im Modell lediglich einen simplen Informations- und Ressourcenfluss suggerieren, repräsentieren sie in der Realität der Mufasa Railway Systems GmbH die Bewegung von tausenden Tonnen Stahl und Investitionen in Millionenhöhe. Auch der Faktor Mensch, vom Maschinenbediener bis zum Qualitätskontrolleur, wird hier auf einfache Art dargestellt und somit auf ein Minimum reduziert. Obwohl an derartigen Projekten oft tausende Mitarbeiter rund um die Welt beteiligt sind, vereinfacht das Modell diese Komplexität bewusst. Das Ziel ist es, die Grundzüge des Auftrags auf einen Blick erfassbar und lenkbar zu machen. Dennoch soll auch die Detailtiefe nicht aus den Augen verloren werden.
Obwohl bewusst eine einfache Form der Darstellung gewählt wurde, hat genau diese Einfachheit Schwächen. Wichtige Dimensionen werden weggelassen, beispielsweise die Zeit. Die Umsetzung solcher Projekte dauert oft viele Monate und kann bis zum erfolgreichen Projektabschluss auch mehrere Jahre beanspruchen. Schon allein zwischen der Bestellung der Rohstoffe und der Lieferung derselben können Monate vergehen. Auch die räumliche Dimension wird komplett vernachlässigt. Oft müssen die Rohstoffe weite Strecken per Schiff zurücklegen, um verarbeitet werden zu können. Dasselbe gilt für die Auslieferung. Die Mufasa Railway Systems GmbH hat nicht nur Mitarbeiter in aller Welt, sondern auch Kunden. Schienen mit einer Länge von bis zu 120 Metern können nicht per LKW über die Autobahn transportiert werden. Daher entstehen unter anderem auch für die Logistik große Herausforderungen. Die Suche nach Lösungen aller Art in den verschiedenen Bereichen ist eine Hürde, die es zu überwinden gilt. Oft gibt es noch keine alternativen Lösungen, die bereits ausprobiert wurden. Daher braucht es Innovation, welche auf noch nie zuvor beschrittenen Wegen wandelt, um die Probleme zu lösen. Dies kann unter Umständen auch viel Zeit und Ressourcen beanspruchen. Auch wirkt es hier so, als ob das Ganze ein linearer Prozess wäre. Das stimmt so jedoch nicht. Durch den Anspruch der Nachhaltigkeit wird immer mehr auf das Recycling und die Wiederverwendung des Eisens – alter, nicht mehr brauchbarer Schienen – gesetzt. Auch wirkt das Ganze sehr starr und statisch. Dies ist ebenfalls ein falscher Eindruck. Jegliche Art von Änderungen, Verzögerungen und Störungen wird umgehend analysiert und in den Zeitplan eingearbeitet. Es findet also deutlich mehr Informationsfluss statt, als es den Anschein hat. Praktisch in jedem Bereich kommt es auf eine große Anzahl an Details an, welche niemals in eine solche grobe Übersicht eingebunden werden können.
Literaturverzeichnis
Elstermann, M., Fleischmann, A., Moser, C., Oppl, S., Schmidt, W., & Stary, C. (2023). Ganzheitliche Digitalisierung von Prozessen: Perspektivenwechsel – Design Thinking – Wertegeleitete Interaktion (2. Aufl.). Springer Vieweg.Strategyzer AG. (2026, Januar 28). The Business Model Canvas. Strategyzer. https://www.strategyzer.com/library/the-business-model-canvas